はじめに
こんにちは、アニあつです。
会社やコミュニティに属していると、突然「昨日まで許されていたことが、今日から禁止になった」という経験をしたことはありませんか？
しかもその背景や理由が全く説明されないまま「新しいルール」として押し付けられることも少なくありません。
なぜルールの背景が説明されないのか？
今回は組織がルールを導入する際に、説明を省く背景を考えていきます。
なぜルールを説明しないのか？
結論から言えば、組織がルールの理由を説明しない背景には、大きく4つの要因があります。
・トップダウンの意思決定と効率性の優先
・説明にかかるコストを嫌う発想
・トップと現場の認識ギャップ
・「説明しなくても従うべき」という文化
それぞれ掘り下げていきましょう。
トップダウンの意思決定と効率性の優先
多くのルールは上層部の判断で決定され、現場へ一方向的に伝達されます。
これにより迅速な対応が可能になる一方、現場の声が反映されにくいという弱点があります。
映画『踊る大捜査線』の名台詞「事件は会議室で起きてるんじゃない！現場で起きてるんだ！」は、この問題を象徴的に表しています。
効率を優先するあまり、決定プロセスの背景説明は「省略可能」とされるのです。
組織論でもリーダーシップがスピードを優先すると、上意下達の「コマンド＆コントロール」に傾く傾向が指摘されています。
特に緊急時には有効ですが、心理的安全性を損ないやすいというリスクを抱えています。
説明にかかるコストを嫌う発想
新ルールを全社員に丁寧に説明するのは膨大な時間と労力を要します。
そのため経営層は「説明に費やす時間があれば他の業務に回したい」と考えがちです。
経営学や行動経済学の観点では、組織は常に「費用対効果」で判断します。
説明責任の重要性を低く見積もるか、「一度周知すれば理解されるだろう」と楽観視する傾向があるのです。
とはいえ現場の人間からすると、背景を知らされないまま新ルールに従うのは不満を募らせます。
USJをV字回復させた森岡毅さんは、自ら社内メルマガを発信し続け、ルールや施策の背景を伝えました。
負担を惜しまず説明することで、社員の納得感を生み出した好例といえるでしょう。
トップと現場の認識ギャップ
現場からよく聞かれるのが「上は全然わかっていない」という声です。
これは単なる愚痴ではなく、立場の違いによって生じる「認識のギャップ」です。
認知心理学の「役割理論」では、人は自身の役割や立場から物事を解釈するとされます。
トップは外部環境や長期的戦略を見てルールを作りますが、現場は日々の業務負担や即時的な影響を優先します。
その結果、双方の視点がすれ違い、説明をしても伝わりにくいと判断されてしまうのです。
しかし本当に有効なのは「言葉より実践」です。
元野球選手のイチローさんが引退後も高校生に指導したり女子野球と試合をすることで自らの実力を示すように、トップが現場に降りて行動で理由を示せば、納得感は格段に高まります。
「説明しなくても従うべき」という文化
最後に、根強く残るのが「説明されなくても上の決定に従うべき」という文化です。
社会心理学者ミルグラムの「権威への服従実験」が示したように、人は強い権威のもとで自律的判断を停止しやすい傾向があります。
この文化が強い組織では、「どうせ現場は従う」という思い込みから説明の必要性が軽視されるのです。
しかしこの姿勢は、長期的には現場の士気を低下させ、ルールが形骸化するリスクを伴います。
おわりに
組織がルールを説明しない背景には、
・トップダウンによる効率優先
・説明に伴う時間・コストの回避
・トップと現場の認識のすれ違い
・権威への服従を前提とした文化
といった複数の要因が絡み合っています。
これは必ずしも現場を軽視しているわけではなく、組織が「合理性の名を借りた非合理」に陥っている結果とも言えます。
しかし説明不足は現場の不満や不信感を生み、エンゲージメント低下や離職につながります。
ルールを浸透させたいのであれば、トップはほんの一言でも「なぜこのルールが必要なのか」を添えることが不可欠です。
ルールの説明は「コスト」ではなく、組織の健全性を高めるための「投資」です。
短期的な効率を優先するあまり対話を省けば、長期的には大きな代償を払うことになるでしょう。
「理由なきルール」に疑問を感じたら、それは組織の成長に必要なサインかもしれません。
ぜひ一度、ルールの背景を伝えることの意味を見直してみてください。
最後まで読んでくれて、ありがとうございます。
